Implementar la gestión de conocimiento en la organización

La gestión del conocimiento no es una disciplina del siglo XXI, pese a la reciente popularidad e importancia que ha obtenido en las empresas y la economía del presente siglo. Hablar de esta nos obliga a buscar en discusiones que datan de finales de la década de los 60.

Uno de los principales exponentes del tema que aborda esta entrada fue Peter Drucker, autor del libro “La Era de la Discontinuidad”. La intención de Drucker era  continuar el trabajo que venía realizando Fritz Machlup (uno de los primeros en acuñar el concepto “Sociedad del conocimiento”).

En el libro, Drucker hace una exploración amplia sobre el conocimiento y cómo el trabajador se convierte en pieza fundamental para la creación de conocimiento y la innovación. Allí se presenta el concepto “trabajador de conocimiento”: miembro de una organización que entiende que su éxito y el de la empresa proviene de conocer y reconocer sus puntos fuertes, sus valores y rendimiento, que se obtiene del feedback de las experiencias propias y colectivas.

Para finales del siglo XX (década de los 90, treinta años después), con la aparición de Internet y su primera (r)evolución: “la Web 2.0”, la gestión de conocimiento adquiere una importancia de primer nivel en las grandes organizaciones, que ven en la disciplina y las Tecnologías de Información y Comunicación – TIC la mejor herramienta para expandir sus mercados, gracias al flujo de su conocimiento (información y experiencia previa) a lo largo y ancho del mundo.

¿Qué es la gestión de conocimiento?

En esta entrada presentaré algunas recomendaciones para la implementación de la gestión de conocimiento (knowledge management) en las organizaciones. Estas la extraje de un documento de  preguntas y respuestas de una sesión académica liderada por Praba Nair y Naoki Ogiwara (expertos internacionales en la materia), en el marco de la conferencia internacional “From Productivity to Innovation”.

Sin embargo, antes de continuar, es necesario presentar una definición del tema. Para ello tengo dos caminos: a) transcribir una definición, de un único autor o libro; o, b) presentarle mi propia definición. Me inclino por la segunda.

La Gestión de Conocimiento – GC es un proceso sistémico (ordenado, documentado y reglado), permanente (opera mientras la organización esté cumpliendo su misión y orientada a su visión) y cíclico (la innovación siempre demandará nuevo conocimiento) que pretende identificar, organizar y clasificar, valorar, apropiar, compartir y aprovechar las diferentes unidades de conocimiento (entendida como el resultado de la información y la experiencia) de todos y cada uno de los empleados, clientes, proveedores y directivos de una organización, con el propósito de optimizar sus procesos a través de la innovación continúa y la prevención de errores.

Un poco denso, pero creo que identifica los aspectos más relevantes de la disciplina.

¿Cualquier empresa puede incluir estrategias de GC?

Sí, cualquier organización puede (y debe) integrar la gestión de conocimiento.

Agregando elementos a la definición anterior, tengamos presente que esta disciplina busca convertir la experiencia de la organización y sus colaboradores (capital intelectual) en algo tangible, medible, valorable y útil, que permita construir nuevas alternativas de trabajo, alineadas con la misión, la visión y los valores corporativos (direccionamiento estratégico). En ese sentido, cualquier empresa es susceptible de integrar un proceso de administración de experiencias (por darle otro nombre).

Como lo menciona Drucker, la GC es una herramienta orientada a la innovación. Piense en la visión de una empresa. Es una descripción de lo aspira ser en un periodo de tiempo. ¿Cómo lograr esa visión? Con innovación (independiente del sector en el que se encuentre). Si una empresa no innova simplemente está “patinando” la operación de su misión, no está generando conocimiento… así que no hay que gestionarlo.

¿Qué área es la encargada de iniciar una estrategia de GC?

En un ejercicio académico realizado en la Maestría en Dirección y Producción de e-Learning (de la Universidad Galileo, Guatemala) abordamos una pregunta similar. Las respuestas fueron casi tan diferentes como los estudiantes que participamos en la sesión.

Personalmente, considero que la estrategia debe iniciar desde el departamento de recursos humanos. Esta área es la más adecuada, pues tiene bajo su tutela la administración y vigilancia del personal.

Sin embargo, luego de profundizar en la discusión académica y leer algunos textos encontré que el tema no es de un área, sino que la responsabilidad cae sobre todas y cada una.

En palabras del doctor Ogiwara, la gestión de conocimiento no debe depender de alguna área en específico. Lo ideal es contar con un equipo interdisciplinario que considere todos los sistemas de la organización.

¿Quiénes conforman el equipo interdisciplinario?

Según Ogiwara, lo recomendable es identificar personas que se encuentren en la misma organización y crean en el knowledge management. Estos colaboradores pueden describirse en dos grupos: a) ejecutivo patrocinador (no necesariamente el CEO), que exhibe su pasión o apoyo por estas actividades; y b) “guerrillero”, que tiene la motivación y liderazgo para iniciar proyectos de este tipo.

También se identifican otros dos grupos: positivos y escépticos. Los primeros (que posiblemente son la minoría) están convencidos que nuevos procesos traen mejoras a la organización. Los escépticos, por su  parte, construyen barreras que entorpecen el trabajo y la innovación.

La recomendación de Ogiwara es olvidar el trabajo con los escépticos, al menos hasta no tener varios casos de éxito propios que puedan demostrar la efectividad de la GC. Estos casos son construidos por el grupo de positivos, con orientación del ejecutivo o “guerrilla warrior”.

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¿Qué herramientas están disponibles para una GC exitosa?

El camino al éxito del knowledge management es tan diferente como cada empresa. No existe un fórmula única. En algunos casos estará bien utilizar actividades presenciales (grupos focales, lluvia de ideas, asesoría y acompañamiento, entrevistas, entre otros).  En otros momentos las TIC servirán como motor de gestión de experiencia e información. En algún momento la mixtura podrá ser 50 – 50; en otros, 80 – 20. Insisto: todo depende de la organización, de su cultura, de su misión y visión.

Ogiwara menciona el caso Toyota y Honda, dos grandes empresas japonesas del sector automotriz, que comparten su conocimiento a lo largo y ancho del mundo. Lo curioso del asunto es que no utilizan las TIC para ello. “They send talented veterans to the host countries to teach their employees on-site, spreading knowledge management globally to their subsidiaries”.

Crear una lista de herramientas y soluciones es algo irresponsable (desde mi punto de vista) pues enmarcaría esta entrada. Como mencioné, las  herramientas son tan extensas como la empresa.

Mmmm… Está bien, voy a compartirle algunas herramientas:

TIC

• Blog corporativo;
• intranet y extranet;
• redes sociales profesionales (públicas y privadas), como LinkedIn;
• sistemas de videoconferencias, para la comunicación formal e informal entre sus grupos de trabajo;
• cursos de formación y entrenamiento electrónico;
• sistemas de gestión de documentos (DMS, por sus siglas en inglés);
• sistemas de administración de relacionamiento con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés); entre otras.

Presenciales:

• brainstorming;
• grupos focales;
• sesiones de formación y entrenamiento;
• entrevistas;
• presentación de casos de éxito;
• estrategias de incentivos de experiencias significativas; entre otras.

¿Tiene sentido compartir mi conocimiento?

Permítame compartir algunas palabras de Praba Nair:

Look at Wikipedia, where many people share their knowledge for free. Knowledge is similar to supermarket products that have an expiry date or a shelf life. Some people may think that they are retaining knowledge that is valuable. However, with the passage of time they may be holding on to something of decreasing value, because knowledge changes very fast. It is not that knowledge is power; it is really shared knowledge that is power.

Básicamente, Nair comenta que el conocimiento tiene fecha de expiración. Almacenarlo es como guardar en la dispensa un producto alimenticio perecedero, en algún momento (más tarde que temprano) perderá su sabor y condición y solo será cosa del pasado. Como finaliza el párrafo, Nair comenta que el conocimiento no es poder, el poder está en compartirlo.

Ahora, no quiero persuadir a compartir el conocimiento de la organización de manera pública. No. A propósito, hay que plantear estrategias sobre propiedad intelectual en la  organización (lea mi artículo ¿Son importantes los derechos de autor?). Aquí lo importante es compartir el conocimiento de manera estratégica, que aporte sentido y valor a la organización.

Pensemos:

• ¿Por qué cometer el error dos veces? Una vez es aceptable; pero dos, no;
• ¿Qué pasa con el capital intelectual del colaborador logra su jubilación?;
• ¿Cómo entrenamos a los colaboradores de las demás sedes?;
• ¿Por qué no crear una unidad de negocios que comercialice la experiencia de la organización?;
• ¿Cómo lograr una documentación acertada, útil y alineada con estándares de calidad internacional (Icontec, Bureau Veritas);
• ¿Cómo identificar puntos y procedimientos de mejoramiento e innovación?

Las respuestas pueden ser varias, pero estoy profundamente convencido que en cada pregunta la gestión del conocimiento es una posible respuesta.

Por último, este blog es una de mis estrategias de gestión de conocimiento. ¿Cuál tienes tu? Déjala en los comentarios.

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Por:
Juan Carlos Morales S.
Comunicador y educador
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